全球十大自動(dòng)扶梯公司  九家用的是“杭產(chǎn)”鏈條

原載《每日商報》2012年10月19日

     商報訊 （記者 陳書(shū)舫 通訊員 李春妹） 今年夏天，位于余杭的東華鏈條廠(chǎng)不時(shí)響起泰國口音，一撥又一撥的泰國客人來(lái)到這里。

     泰國擁有全球第四大的制糖業(yè)，早在2009年，東華就在泰國設立了銷(xiāo)售分公司，“DONGHUA”牌糖機鏈條在那里賣(mài)得不錯。在此之前，東華在荷蘭、法國、英國、美國等國家都設立了分公司。

泰國制糖業(yè)客戶(hù)參觀(guān)東華鏈條

     不過(guò)許多人并不知道，在2008年的金融危機到來(lái)前，東華就像多數加工制造企業(yè)一樣，面臨著(zhù)沒(méi)有自主品牌、位于產(chǎn)業(yè)鏈低端、利潤率較低等困擾。

  但就在2008、2009兩年，他們不僅一鼓作氣在全球開(kāi)出5家銷(xiāo)售分公司，還并購了德國的一家同行和參股了日本的一家同行，自有品牌在國外風(fēng)生水起，最近兩年，每年都實(shí)現了40%的復合增長(cháng)。

  談起現在的逆勢增長(cháng)，東華鏈條集團掌門(mén)人宣碧華謙遜地說(shuō)，感謝2008年金融危機給我們帶來(lái)的機遇。而明眼人都知道，這個(gè)機遇，只是他堅守實(shí)業(yè)二十多年的厚積薄發(fā)。

從歐美企業(yè)挖人才

      早在五六年前，即便放眼全球來(lái)看，東華鏈條也已經(jīng)算得上是行業(yè)里的“隱形冠軍”——如果去德國漢諾威工業(yè)展上走一遭，就會(huì )發(fā)現，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，雖然被打上了不同品牌的LOGO。

  外表熱鬧之下，宣碧華其實(shí)意難平。他看得很透徹，“沒(méi)有渠道，沒(méi)有定價(jià)權，我們處在一個(gè)相對被動(dòng)的地位，哪里價(jià)格低，客戶(hù)就會(huì )到哪里去?！?SPAN lang=EN-US>

       因此多年來(lái)，自建品牌與渠道的夢(mèng)想一直在他心里發(fā)酵。

       好在這么多年外銷(xiāo)做下來(lái)，技術(shù)與人脈資源都有了。但在國外設立銷(xiāo)售公司，最關(guān)鍵的是要有熟悉當地市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員。

      在金融危機前，歐美公司的銷(xiāo)售人員都很穩定，即便去挖他，也不愿意出來(lái)。但是危機開(kāi)始后，宣碧華馬上感覺(jué)到風(fēng)向變了，“也許是因為恐慌或對未來(lái)的不確定，很多以前合作過(guò)的公司里的銷(xiāo)售人員，主動(dòng)投奔我們，也不用我們去挖他?！?SPAN lang=EN-US>

      他敏銳地意識到，真正建立東華品牌的時(shí)機已經(jīng)來(lái)臨，于是果斷開(kāi)始大規模招聘當地的渠道、銷(xiāo)售、服務(wù)等人才。

      從2008年到2009年的一年多，東華一鼓作氣先后在荷蘭、德國、美國、英國、泰國等多個(gè)國家建立了自己倉儲式的銷(xiāo)售公司，這邊產(chǎn)品發(fā)過(guò)去，可以在那邊做庫存，同時(shí)設立工具角，可以根據當地需要作些改裝。所雇傭的員工全部是當地人，很多還是從事這個(gè)行業(yè)十年以上的資深人士。

      就這樣以厚積薄發(fā)之勢，宣碧華心里描摹已久的全球版圖，在短時(shí)間內有了一個(gè)基本雛形。

     “我們引狼入室，與狼共舞，但沒(méi)有被狼吃掉”，宣碧華說(shuō)。

打工仔娶進(jìn)“洋媳婦”

      2009年4月，東華的鏈條又一次出現在德國漢諾威工業(yè)展上，但與以往都不同的是，這次第一次打出了自己的品牌“DONGHUA”。

     一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個(gè)給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來(lái)呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。

     然而也就是在這次工業(yè)展上，東華鏈條首次遭遇了它的“異國情緣”。

     德國第二大工程輸送鏈條制造商科波公司的總經(jīng)理在展會(huì )上找到宣碧華，直截了當地問(wèn)他是否對收購科波感興趣，“當然有！”宣碧華爽快地回答。于是，兩人在附近找了家咖啡館，就幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行了交流。當年11月，雙方正式簽約，東華以近千萬(wàn)歐元全資收購科波公司。

      雖然“緣分”突如其來(lái)，但宣碧華的感覺(jué)是“非我莫屬”?！翱撇ㄊ抢吓浦圃炱髽I(yè)，在金融危機的影響下感到前景迷茫，他們要為企業(yè)找到一個(gè)好的‘婆家’。選擇的標準主要是三個(gè)方面，一是要來(lái)自發(fā)展中國家的，可以實(shí)現技術(shù)與成本的互補，二是企業(yè)實(shí)力，三是老板能力，而東華，顯然三者都具備?！?/SPAN>

收購KOBO后，宣碧華與KOBO總經(jīng)理合影

      隨后一年，東華又參股以生產(chǎn)小型汽車(chē)、摩托車(chē)鏈條為主的日本EK公司，好事成雙。

     這兩次的并購和參股，使宣碧華離打造鏈條“產(chǎn)品全系列”的目標更近了。更重要的是，并購帶來(lái)了國外優(yōu)秀企業(yè)的品牌、技術(shù)、渠道、人才，使以往專(zhuān)注制造的東華擁有更強的設計、銷(xiāo)售的實(shí)力，向著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈的更高端攀升。

     此時(shí)的東華，用宣碧華的話(huà)來(lái)講，已經(jīng)“掀掉一個(gè)天花板，跨過(guò)一道玻璃墻，加入到一個(gè)更大的游戲圈中?！?SPAN lang=EN-US>

不做副業(yè)是怕“被廢武功”

     這些年下來(lái)，建立世界工廠(chǎng)、實(shí)現跨國并購，在外人看來(lái)縱橫捭闔、風(fēng)云浩蕩的商界傳奇，宣碧華談來(lái)平靜得出奇，“這只是水到渠成?！?SPAN lang=EN-US>

    創(chuàng )業(yè)25年，宣碧華的事業(yè)與鏈條“鏈”在了一起。這個(gè)看起來(lái)毫不起眼的小產(chǎn)品，被他打造成了擁有八千多個(gè)品類(lèi)，公司遍及全球的“鏈條王國”。全球十大自動(dòng)扶梯公司，九家用的是東華生產(chǎn)的“杭產(chǎn)鏈條”。

    在房地產(chǎn)與創(chuàng )投非?；鸨臅r(shí)候，宣碧華也毫不動(dòng)心，“怕廢了自己的武功”。而他更為理性的判斷是“任何一個(gè)行業(yè)，如果把時(shí)間拉長(cháng)到二十年、三十年來(lái)看，老老實(shí)實(shí)地去做，其實(shí)最后的投資回報率都是一樣的?！?SPAN lang=EN-US>

    今年八月和九月，衡量制造業(yè)景氣程度的中國制造業(yè)采購經(jīng)理人指數PMI分別為 49.2%和 49.8%，已連續多月探到了榮枯線(xiàn)以下，還創(chuàng )下了自去年11月以來(lái)的新低。

     而在過(guò)去的兩三年中，隨著(zhù)人工、成本等上升，關(guān)于中國內地制造業(yè)衰退的聲音一直不絕于耳。

  不過(guò)在宣碧華看來(lái)，這只是一個(gè)必須要經(jīng)歷的“成長(cháng)期的煩惱”。

    “制造業(yè)轉移，或者說(shuō)向美國等發(fā)達國家的回流趨勢，主要是成本的低洼地帶已經(jīng)很少了”，他說(shuō)，“全球化分三種類(lèi)型，一種是中國享受了二十年的成本導向型；第二種是技術(shù)導向型；第三種是市場(chǎng)導向型?，F在第一種方式已經(jīng)走到頭了，將來(lái)是第二種和第三種占主導。而真正的世界級企業(yè)，應該是市場(chǎng)在哪里，公司就在哪里，服務(wù)、制造和倉儲就在哪里?！?SPAN lang=EN-US>

     未來(lái)，東華鏈條甚至也有在美國等國家建廠(chǎng)的計劃?！艾F在的人們更講究快速服務(wù)、快速到位，所以傳統的遠距離低成本運輸方式也在過(guò)時(shí)。生產(chǎn)基地的選擇，不是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力成本，還有產(chǎn)業(yè)鏈的配套問(wèn)題，集中到哪一個(gè)地方生產(chǎn)，哪怕是在美國、歐洲，如果自動(dòng)化程度高，原材料物流成本比較合適，也可以做?！?SPAN lang=EN-US>

     在宣碧華眼里，真正的世界級企業(yè)的標桿，是麥當勞，是可口可樂(lè )。

  記者手記

危機是企業(yè)的“成人禮”

    就在前不久，胡潤研究院發(fā)布2012年度胡潤百富榜，其中一大特點(diǎn)是，制造業(yè)富豪首次超越房地產(chǎn)業(yè)，成為富豪最為集中的行業(yè)。

     有專(zhuān)家對此分析稱(chēng)：“制造業(yè)在發(fā)展的初期階段在行業(yè)當中處于較分散狀態(tài)，一旦遇到經(jīng)濟危機，單個(gè)制造業(yè)企業(yè)的集中度就會(huì )迅速提升，整體利潤率也會(huì )提高”。

    這或許可以印證，對一些有準備的企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機更是企業(yè)實(shí)現快速發(fā)展的良機，是企業(yè)從初創(chuàng )到成熟必須要經(jīng)歷的“洗禮”。

    華人首富李嘉誠在幾十年的從商生涯中，就數次以這樣的“海底撈”實(shí)現產(chǎn)業(yè)的幾何級增長(cháng)。在2008年金融危機前夕，李嘉誠開(kāi)始拋售房產(chǎn)，總共套現60億元；到2008年10月份，他提高現金儲備達到210億美元；11月，和記黃埔投資全線(xiàn)停止……這使得他不僅有充足現金渡過(guò)難關(guān)，而且有足夠的“彈藥”去布局遠期規劃。

     不過(guò)要做到這一步，極其考驗企業(yè)的內功與領(lǐng)導者的遠見(jiàn)，因為不僅要比對手先了解危機的本質(zhì)，而且要在危機時(shí)期比對手保有更大的彈性。

      2012年，當低迷再次向制造業(yè)襲來(lái)，又有多少企業(yè)擁有破繭成蝶的智慧。