《創(chuàng )業(yè)時(shí)報》第34期刊登東華集團轉型升級文章：

東華集團在開(kāi)拓創(chuàng )新中實(shí)現大的跨越與提升

《創(chuàng )業(yè)時(shí)報》記者   陸梅紅   東華集團   李春妹

    作為一位杭州著(zhù)名的企業(yè)家，宣碧華在帶領(lǐng)東華集團前行20年的路途上，把一家杭州企業(yè)做到全國第一，近幾年又成功并購和參股海外公司，朝國際化方向大步邁進(jìn)。在與記者交流的兩個(gè)多小時(shí)里，宣碧華透徹地分析了工業(yè)轉型升級的內涵及國際化道路上應該注意的問(wèn)題，雖然他說(shuō)“成功不可復制”，但如果聽(tīng)了他的分析，相信可以有助于避免許多錯誤及失敗。

在創(chuàng )新中實(shí)現企業(yè)的轉型升級

    創(chuàng )新意味著(zhù)開(kāi)拓與發(fā)展；轉型升級，標志著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)與提升。但是工業(yè)是否轉型升級，首先要看企業(yè)在行業(yè)中是什么位置？企業(yè)所處的行業(yè)是先進(jìn)還是將要淘汰？這些條件都決定了企業(yè)是否轉型升級。
    中國面臨著(zhù)全球化、扁平化的時(shí)代，我們從國際視野看中國企業(yè)可以看出一些端倪：處于低端產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，轉型升級對企業(yè)的發(fā)展尤其重要，當然也不能盲目進(jìn)行，一定要運用科學(xué)發(fā)展觀(guān)來(lái)指導引領(lǐng)。
    人們常說(shuō)，低端做制造，高端做品牌，更高端做標準。在市場(chǎng)中，位于最低端的制造業(yè)就很辛苦，只賺1毛錢(qián)，還要售后服務(wù)和維修，但在市場(chǎng)中做設計和品牌的就可能賺到1塊錢(qián)。更高端的就是做標準，處于那樣的高度就能賺得更多。很多經(jīng)濟學(xué)家包括郎咸平也這樣說(shuō)。但我認為，高低端都是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，都需要轉型提升，誰(shuí)也少不了誰(shuí)。小企業(yè)不斷創(chuàng )新是最大的活力，大企業(yè)想要創(chuàng )新有難度。但是創(chuàng )新意味著(zhù)開(kāi)拓發(fā)展，轉型升級，標志著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)與提升。
      市場(chǎng)就是個(gè)生態(tài)鏈，我們現在的產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了國際上，已經(jīng)并購了國外企業(yè)，也建立了自己的銷(xiāo)售網(wǎng)，杭州作為中國東部經(jīng)濟發(fā)達地區，勞動(dòng)力、土地成本都在漲，我們也面臨向中西部轉移的問(wèn)題。我提出了三個(gè)“全”，即“產(chǎn)品全系列、網(wǎng)絡(luò )全球覆蓋、產(chǎn)業(yè)鏈全過(guò)程”。我們要向三個(gè)“全”的目標邁進(jìn)。在國外建立了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，雖然掌握了出口權，但如果后方基地做不好也會(huì )有拖累?，F在我們又到興化打造一個(gè)后方工業(yè)基地，就是為了把勞動(dòng)力成本降低，在創(chuàng )新中尋找企業(yè)的大發(fā)展、大提升和大跨躍。

在產(chǎn)業(yè)轉移中實(shí)現企業(yè)的大發(fā)展

    產(chǎn)業(yè)轉移事關(guān)企業(yè)的生死存亡，轉得好，企業(yè)就會(huì )有大的發(fā)展與提升，轉不好，企業(yè)就會(huì )面臨更大的困境。
    最近我在思考，興化能承接東華什么東西？有人提出，把勞動(dòng)密集型的轉過(guò)去，把自動(dòng)化程度很高的留下來(lái)，初一聽(tīng)很有道理，但反思過(guò)后就會(huì )出現問(wèn)題：勞動(dòng)密集型需要工人有技能，在有的地區雖然勞動(dòng)力比較廉價(jià)，但是要找到掌握一定技能能承接過(guò)去馬上投入生產(chǎn)的勞動(dòng)力也不是一件容易的事，如果操作更復雜一點(diǎn)的就會(huì )更難。倒過(guò)來(lái)，反而是自動(dòng)化程度高的東西移植到中西部容易些。在產(chǎn)業(yè)轉移中，也要用分析的眼光和戰略的高度綜合調度，才能獲得更大的發(fā)展。
     比如，原來(lái)有幾個(gè)進(jìn)口商是采購我們的產(chǎn)品，我們貼他們的牌，現在有一個(gè)進(jìn)口商不想跟我們做了，而我們也要另外找進(jìn)口商替換他，雙方都在切換，最后結果會(huì )怎么樣？一切換，一切都變了，但是效率并沒(méi)有提升，這都值得企業(yè)深思和注意。

高素質(zhì)人才是企業(yè)的核心競爭力

    無(wú)論什么行業(yè)，高素質(zhì)人才是企業(yè)的核心競爭力，高素質(zhì)人才是企業(yè)走向成功的最大的保證。實(shí)行人才戰略，吸引匯聚高素質(zhì)人才，企業(yè)才能更加興旺發(fā)展。
    我們東華集團在行業(yè)里做得很大，從1999年以來(lái)一直名列全國前茅，但我們一直深懷危機感，不斷地用發(fā)展的眼光和戰略的高度來(lái)調整我們的發(fā)展方向，企業(yè)做大后就需要匯聚更多各種人才，尤其對管理者和領(lǐng)軍人物在知識、文化、膽識、經(jīng)驗等上要求更高，這樣才能在復雜的市場(chǎng)中立于不敗之地，取得更大的提升與發(fā)展。
     什么是企業(yè)的核心競爭力？———技術(shù)、品牌、團隊。如果能真正擁有同行業(yè)有競爭力又有凝聚力的團隊就尤其難能可貴。你要打造員工成為國際化團隊，就不是簡(jiǎn)單的問(wèn)題，是組織機制的問(wèn)題。

在并購與評估中實(shí)現企業(yè)的跨越飛升

    在企業(yè)的并購與評估中實(shí)現企業(yè)大的跨越和高的提升是切實(shí)可行的。那么我們在并購和評估中要注意些什么呢？首先，評價(jià)是重要的。評價(jià)的順序第一是市場(chǎng)，第二是技術(shù)，第三才是資產(chǎn)。但評價(jià)動(dòng)態(tài)的順序在市場(chǎng)、技術(shù)之后，不只要看對方有幾付模具，更要看重雙方合并后的狀態(tài)。你去吃飯，你不用評估廚房多少人，你吃了就知道他后面的團隊的力量了。
    按這樣的理念我們去并購國外企業(yè)，就會(huì )看得很清楚了。并購企業(yè)一定要有高遠的眼光，識別價(jià)值的真正能力，否則就很難成功并購。
    國外企業(yè)之所以更加愿意加盟我們東華集團，他們評價(jià)東華鏈條的質(zhì)量已經(jīng)可以滿(mǎn)足發(fā)達國家80%的要求，品種大概也有占到80%，還有20%還沒(méi)有進(jìn)入最高端。這些年我們并購國外企業(yè)，盡力拉升這20%，從方法、途徑、速度上已經(jīng)卓有成效。
    現在鏈條企業(yè)有規模以上企業(yè)的國家并不多，世界上也只有美國、德國和日本才有。前年底我們收購德國公司，去年9月份我們參股日本EK公司，就是為了用德國、日本的尖端技術(shù)來(lái)彌補這20%的不足，更是為了實(shí)現全系列產(chǎn)品的種類(lèi)，因為我們的產(chǎn)品種類(lèi)還少20%。而美、英、法、荷蘭、德、匈牙利等國家都有我們的并購目標，下一步準備到非洲、南美洲，但是否一定要遍布全球，還要看銷(xiāo)售對象和效率如何。我們做企業(yè)的一定要朝著(zhù)高效率的方向前行。我們并購別的企業(yè)也要符合條件：比如有頂尖的創(chuàng )新技術(shù)和掌握頂尖技術(shù)的人才、有我們缺乏的新品種、有適合把企業(yè)做大做強的各種有利條件……這些就是我們考慮并購且能走向成功的條件之一吧。
    我們在行業(yè)的延伸中轉型升級并不是為了趕時(shí)髦，當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，我們聚積了相當的實(shí)力和競爭力，我們才可以并購并關(guān)注對接后有多少可以直接產(chǎn)生效益？多少可以潛在產(chǎn)生效益？多少可以盤(pán)活存量？多少可以冒出火花，再提升，價(jià)值的發(fā)揮有多少？
    中國的市場(chǎng)化還不成熟，國際化也不成熟，第一二代人闖過(guò)來(lái)基本都是交學(xué)費，股權買(mǎi)過(guò)來(lái)了，想走出去開(kāi)拓市場(chǎng)，用別人的品牌是好，可是如果拿到的已經(jīng)是落后的品牌了，這品牌就失去意義了。其實(shí)如果能拿到國外的團隊和市場(chǎng)相比較就更好些。

東華集團全球布局圖

　　　　　　　　　　　　　　　　　　成功總青睞有準備者

    我們知道一個(gè)人的成功不會(huì )是無(wú)緣無(wú)故的，一定是有毅力、知識、積累加上機遇蓄積起來(lái)的。
    轉型升級在每個(gè)經(jīng)營(yíng)者的眼中都顯得重要。小到一個(gè)雜貨店老板，大到一個(gè)大型企業(yè)的老總，經(jīng)營(yíng)者每天想的都是轉變發(fā)展方式，怎樣才能爭取到更多的利潤？
    為什么說(shuō)機會(huì )留給有準備的人？這話(huà)是有道理的。經(jīng)營(yíng)者只有每天不斷地琢磨，跟自己在同一個(gè)時(shí)間同一個(gè)階段同行去對比，才會(huì )有更多的收獲。
    唐峻說(shuō)，成功可以復制，我認為成功是不可復制的，失敗可以復制，因為失敗的原因幾乎相同。

打造企業(yè)長(cháng)青樹(shù)

    企業(yè)有沒(méi)有長(cháng)青樹(shù)？第一代搞得好，第二代不一定搞得好。所以企業(yè)要發(fā)展首先要定位，把大方向定好，朝著(zhù)既定目標堅定不移的前進(jìn)，企業(yè)就會(huì )更強。我們今天的成績(jì)都是過(guò)去做出來(lái)的。一家企業(yè)，老總就是揮舞著(zhù)旗幟的領(lǐng)軍人物，后面跟著(zhù)一支隊伍，如果走上的是寬闊的大道，隊伍就會(huì )平穩邁進(jìn)，如果踏上一條羊腸小路，隊伍會(huì )寸步難行。所以企業(yè)做長(cháng)青樹(shù)的關(guān)鍵是企業(yè)的領(lǐng)軍人物和老總。
    我在杭州召開(kāi)全球東華會(huì )議的時(shí)候，表達了三點(diǎn)憂(yōu)慮：一是你們是否真的擁有開(kāi)拓市場(chǎng)的能力？二是你們去打開(kāi)了市場(chǎng)后什么時(shí)候能有利潤？打開(kāi)市場(chǎng)是你們的本職工作，賺利潤是你們的責任。三是交貨、打開(kāi)市場(chǎng)的銜接。只要是在我們的企業(yè)里工作，就沒(méi)有國界之分，都要一視同仁，這時(shí)的文化差異要淡化。對發(fā)展中出現的錯誤及時(shí)發(fā)現糾正，才不會(huì )越走越錯。去年美國公司也在降薪，裁員，這樣才能在糾正中迅速調整。要掌控國際化的大企業(yè)，需要企業(yè)領(lǐng)導人有決斷的能力，把問(wèn)題處理在萌芽狀態(tài)。只有這樣，才能讓企業(yè)在健康的狀態(tài)下成長(cháng)壯大，在不斷的開(kāi)拓創(chuàng )新中實(shí)現大的跨越與騰飛。