關(guān)于東華
東華聚力 鏈動(dòng)全球
“鏈條大王”的國際“連環(huán)局”
發(fā)布時(shí)間：2010-08-04 / 瀏覽次數：2,560次
一直以來(lái)，“東方不亮西方亮”都被視為企業(yè)多元化及國際化的原始驅動(dòng)力，然而，東華集團的實(shí)踐卻已超越這一尋常智慧，其不同業(yè)務(wù)、市場(chǎng)板塊之間更像是一串咬合緊密的“連環(huán)套”：相互為守，又彼此助攻。
宣碧華點(diǎn)燃一支香煙，往身后的棕色沙發(fā)靠了靠。面前的瓷杯中，片片清茶隨著(zhù)開(kāi)水的注入翻騰起舞，復又平靜。
“現在想來(lái)，這家公司真的是‘非我莫屬’?！?月的一個(gè)下午，在位于江蘇常州的辦公室中，東華集團董事長(cháng)宣碧華侃侃而談，“別人就算提前知道消息也沒(méi)用！”
宣碧華所說(shuō)的“這家企業(yè)”，是德國第二大工程輸送鏈條制造商KOBO（科波），去年底，它已被東華集團以近千萬(wàn)歐元全資收購；今年1月1日起，雙方正式開(kāi)始協(xié)同作戰。
多年以來(lái)，宣碧華的內心深處一直隱藏著(zhù)一個(gè)夢(mèng)想：要讓“鏈條大王”的前綴不再是“中國”，而是“世界”。并購KOBO或許是宣碧華一直在等待的那個(gè)爆發(fā)點(diǎn)，理想中的產(chǎn)業(yè)王國已經(jīng)越來(lái)越近了。
這邊塵埃剛剛落定，那邊戰鼓聲又起。最近幾個(gè)月以來(lái)，東華一直在跟一家日本鏈條公司談判，探討參股合作的可能，估計不久后就會(huì )有結果。此舉一旦成功，東華將與鏈條行業(yè)的世界老大——椿本株式會(huì )社成為鄰里，短兵相接。
“其實(shí)，日本的許多企業(yè)也都對這家公司感興趣，但他們就是愿意跟東華合作?！毙倘A的聲音平緩、柔和，“談笑間，攻城略地”。
然而，就在五六年前，這一切還是“連想都不敢想”的事。那時(shí)的東華，還沉浸在為國際巨頭OEM的興奮中，樂(lè )此不疲；如今，它卻已經(jīng)將并購的觸角延伸到這些曾經(jīng)的“上帝”家中，進(jìn)行全球資源的整合了。
這看上去似是一出乾坤倒轉的好戲。但細究下來(lái)，一切不過(guò)是水到渠成。
宣碧華與ＫＯＢＯ總經(jīng)理簽約后合影
國際化·元年
“……不走也得走，否則……最后連怎么死的都不知道?！?/DIV>
多年之后，當有人書(shū)寫(xiě)東華集團的歷史時(shí)，2010年將會(huì )有一個(gè)特殊的稱(chēng)號：“國際化元年”。這不僅是德國、美國等海外全資子公司的相繼成立，也不單單是一兩起跨國并購的發(fā)生，而是一股歷經(jīng)十幾年積淀的力量在各種因素交互作用下的發(fā)酵、升華，造就了東華如今銳不可當的國際化之勢。
有些創(chuàng )業(yè)者一開(kāi)始就有宏偉的藍圖，并善于將其拆解為一個(gè)個(gè)小目標逐步實(shí)施；還有一些創(chuàng )業(yè)者信馬由韁，興之所至，開(kāi)疆拓土。宣碧華則是二者的雜糅。1992年，當他帶領(lǐng)七個(gè)弟兄、依靠?jì)膳_陳舊的機床起家時(shí)，并沒(méi)有料到會(huì )有今天。然而，當東華一路跌跌撞撞的走來(lái)，忽一日環(huán)顧四周，卻發(fā)現自己已經(jīng)執國內鏈條行業(yè)之牛耳，“鏈條大王”之名也不脛而走。還沒(méi)來(lái)得及細細品味榮耀的滋味，一絲成長(cháng)的焦慮已悄悄潛入宣碧華心中。他開(kāi)始花更多時(shí)間思考：中國制造在全球中的分工及地位如何？東華處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的哪里？今天吃的這碗飯十年以后還有沒(méi)有得吃？
十幾年的摸爬滾打，從最初無(wú)意識的行動(dòng)，到如今有意識的求索。其實(shí)很難在這兩者之間找到一個(gè)明確的時(shí)間節點(diǎn)。更何況，即便在當初的“無(wú)意識”中，也隱藏著(zhù)那么幾分獨到的眼光與志向。
1994年，當同行們還在國內市場(chǎng)低價(jià)血拼時(shí)，剛剛成立兩年的東華就通過(guò)了質(zhì)量認證，開(kāi)始尋求海外出口。那是一個(gè)要求苛刻的市場(chǎng)?！爱敃r(shí)國內的鏈條只要能用就行了，但國外客戶(hù)的要求嚴格到什么程度呢？——只要拎起來(lái)中間有個(gè)疙瘩，他就投訴！”回想起當年，東華鏈條副總經(jīng)理袁立華仍感慨不已。
國際市場(chǎng)上不同的游戲規則也讓東華吃了不少苦頭。比如，如果一批貨中有一個(gè)不合格品，就得全部賠償—— 這在當時(shí)的中國是不可想象的，幾乎沒(méi)有企業(yè)愿意承擔這樣的風(fēng)險。那么，宣碧華為何一定要帶領(lǐng)東華走向這條艱難的道路呢？
“當時(shí)國內客戶(hù)對質(zhì)量不那么重視，主要拼價(jià)格；但在國際市場(chǎng)上，有質(zhì)量一般就會(huì )有價(jià)格，利潤率高一些， 回款也比較順暢?！痹⑷A解釋道，“也正是這種外在壓力，逼著(zhù)東華不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，并先于國內同行了解國際市場(chǎng)的游戲規則?！?/DIV>
于是，順理成章的，當跨國巨頭們進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉移到中國尋求合作時(shí)，他們選擇了東華。在過(guò)去的十多年里，東華幾乎為行業(yè)內所有知名公司做過(guò)O E M——到德國漢諾威工業(yè)展上走一圈，就會(huì )發(fā)現，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，只是打上了不同公司的L O G O而已。隨之而來(lái)的是市場(chǎng)結構的變化，外銷(xiāo)比重越來(lái)越大，逐步增長(cháng)到60%以上。
《圣經(jīng)》中奉勸其信徒：你們要走窄門(mén)。東華拓展海外出口的實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)：一些看起來(lái)容易的路，往往最難走；反而是那些看似艱難的路，一旦找到突破口，就會(huì )越走越寬。找到“窄門(mén)”，需要的是眼光；走進(jìn)窄門(mén)，則需要勇氣。對1994年的東華來(lái)說(shuō)，為國際巨頭O E M、讓產(chǎn)品走出去是一道窄門(mén)；15年后，冒著(zhù)訂單下降的風(fēng)險，讓“東華”的自主品牌打入歐美市場(chǎng)，又是另一道窄門(mén)——世易時(shí)移而已。
一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個(gè)給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來(lái)呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。
“這個(gè)很正常，一個(gè)上升一個(gè)下降，看怎么彌補?！?宣碧華說(shuō)，“（國際化）這一步不走也得走，否則永遠被壓榨，最后連怎么死的都不知道。這一點(diǎn)要想清楚?！?/DIV>
效果出人意料的迅速。2009年4月，東華第一次以自己的品牌參加德國漢諾威工業(yè)展，就是這場(chǎng)“處女sh ow”， 引來(lái)了與KOBO的一段姻緣。
《中國機電工業(yè)》：您覺(jué)得對一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，全球化的生存是不是必須的？
宣碧華：要看企業(yè)所在行業(yè)的市場(chǎng)，如果市場(chǎng)是全球的，那基本上是必須的。當然還要看野心大不大，有沒(méi)有足夠的能力等。在國內做國外生意的很多企業(yè)，并不真的了解國外市場(chǎng)，也不知道最終用戶(hù)在哪里，只見(jiàn)到來(lái)采購的人，一般都是O E M、集成商等，如果把他們當成真正的客戶(hù)，那永遠是被壓低的。從鏈條行業(yè)自身的發(fā)展來(lái)看， 東華一定要國際化，“掀掉一個(gè)天花板，跨過(guò)一道玻璃墻”，加入到一個(gè)更大的游戲圈中。
東華德國公司外景
并購
“文化整合是沒(méi)事找事……只要80%的利益能捆綁在一起……”
人們常說(shuō)，曠日持久的并購談判是對一個(gè)人毅力和耐力的考驗，但從宣碧華那里似乎感覺(jué)不到這一點(diǎn)。
“大概價(jià)格多少？”
“能不能分期付款？”
“團隊能不能保留？至少你本人能不能留任五年？”
……
在去年的漢諾威展上，K O B O總經(jīng)理找到了宣碧華， 問(wèn)他是否對收購K O B O感興趣，宣碧華回答說(shuō)當然有。于是，兩人就在附近的一所咖啡館里，就以上幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行了交流。同年7月底，并購項目啟動(dòng)；11月18號，正式簽約。
《中國機電工業(yè)》：東華收購KOBO的核心談判只用了4 個(gè)月，有沒(méi)有投資銀行的協(xié)助？
宣碧華：在這個(gè)行業(yè)混了這么多年，信息幾乎是全球共享的，就這么多鏈條企業(yè)，家長(cháng)里短，彼此都清楚，不可能忽悠我們，所以沒(méi)有必要通過(guò)投資銀行、咨詢(xún)公司。一般來(lái)說(shuō)，評價(jià)一家企業(yè)是否值得購買(mǎi)，看如下三點(diǎn)：第一，市場(chǎng)調查，發(fā)展前景、潛力等；第二，技術(shù)調查；第三，實(shí)物資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等。市場(chǎng)和技術(shù)請其他公司可能還不如我們自己判斷得準確，剩下那點(diǎn)兒實(shí)物資產(chǎn)不調查都沒(méi)有關(guān)系，我們更看重的是前面兩個(gè)，至于現在家里還有多少家具家電，都是無(wú)所謂的事。更何況，在協(xié)議中，我們已經(jīng)進(jìn)行了利益捆綁，K O B O的管理團隊是要付經(jīng)營(yíng)責任的（并購金分期付款條件與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤），他們不會(huì )搞一堆沒(méi)用的東西欺騙我們，否則，第二年報表出來(lái)很差大家都不好過(guò)。更重要的是，我們要達成一個(gè)共同的愿景，我直截了當地告訴他們：東華的夢(mèng)想就是做全球第一，你們加盟東華，將來(lái)也是第一的一分子！他們很高興，也相信東華。
《中國機電工業(yè)》：為什么會(huì )覺(jué)得K O B O“非我莫屬”？
宣碧華：首先，我分析它為什么要賣(mài)。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司，歷史悠久，但它并沒(méi)有國際化，這些年來(lái)，隨著(zhù)其客戶(hù)走向全球，市場(chǎng)已經(jīng)在慢慢流失，再加上2008年金融危機的打擊，就支撐不下去了。這樣的一家企業(yè)，它要尋找怎樣的合作伙伴呢？第一，找地區，一定是中國、印度等發(fā)展中國家；第二，找企業(yè)，是否能給它帶來(lái)新的生命力？是否有對接的能力？同一層面上的企業(yè)只有競爭，有差異才有合作，東華和K O B O曾是多年的客戶(hù)關(guān)系。第三，找老板，得投緣。所以，中國、東華、宣碧華，我們三個(gè)條件都滿(mǎn)足了！雙方都看到了這一點(diǎn)，所以?xún)r(jià)格很合理，我幾乎沒(méi)有討價(jià)還價(jià)。既然看好的是未來(lái)的發(fā)展，還有必要為了結婚前嫁妝的多少斤斤計較嗎？
《中國機電工業(yè)》：跨國并購中的文化差異重要嗎？ 所謂的文化整合是不是個(gè)偽命題？
宣碧華：如果在并購中研究文化差異，那就走進(jìn)了一個(gè)誤區。文化差異只是表象，實(shí)質(zhì)還是企業(yè)的能力問(wèn)題。在并購中講文化整合，是沒(méi)事找事。我歸納過(guò)東華和K O B O 能走到一起的原因，有三點(diǎn)：第一，血緣。雙方對行業(yè)的理解是否在同一個(gè)層面？第二，利益。這個(gè)是全球沒(méi)有差異的，只要80%的利益能捆綁在一起，至于其他的，求大同存小異，問(wèn)題不大；第三，臭味相投。價(jià)值觀(guān)、對商業(yè)的理解程度比較接近。
我的感受是，在并購國外企業(yè)中，實(shí)力、能力、毅力和耐力都得兼備。實(shí)力主要體現在資金上，能力體現在從談判到?jīng)Q策中，同時(shí)要去掉快速賺錢(qián)的心態(tài)，做好長(cháng)期投資的準備。一些跨國并購的失敗，是因為對所在行業(yè)的規律沒(méi)搞清楚，一開(kāi)始對要買(mǎi)的企業(yè)就沒(méi)有判斷好，最后卻拿文化差異當幌子，那純粹是忽悠人。
宣碧華之所以對并購有如此獨到、透徹的見(jiàn)解，與其自身的經(jīng)歷密不可分。自2003年以來(lái)，宣碧華已率領(lǐng)東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風(fēng)農機和興化齒輪等三家企業(yè)，其整合過(guò)程跌宕起伏，自然感觸頗深。以東風(fēng)農機為例，短短六年時(shí)間，銷(xiāo)售收入已經(jīng)從并購初期的2億元增長(cháng)到13億元，早已超過(guò)了東華賴(lài)以起家的鏈條，一躍成為集團的第一大業(yè)務(wù)。更值得一提的是，東風(fēng)農機不僅“噸位”增加了，體格也變得更強壯。
“東風(fēng)原來(lái)的產(chǎn)品檔次和附加值都比較低，70%以上是手扶拖拉機，那么龐大的企業(yè)，那么多技術(shù)人員，干的卻是跟家庭作坊一樣的產(chǎn)品，明眼人一看就知道維持不下去?！睎|風(fēng)農機總經(jīng)理徐小林說(shuō)，“宣總來(lái)了之后，提出兩個(gè)戰略重點(diǎn)：第一，產(chǎn)品結構調整，開(kāi)發(fā)高附加值的輪式拖拉機；第二，市場(chǎng)結構調整，拓展外銷(xiāo)渠道，打入國際市場(chǎng)?！?/DIV>
如今，在東風(fēng)農機的業(yè)務(wù)構成中，高品質(zhì)的輪式拖拉機已經(jīng)取代傳統的手扶拖拉機，成為公司的第一大收入來(lái)源（約占70%）；并順利進(jìn)入包括歐美在內的100多個(gè)國家，外銷(xiāo)比重超過(guò)30%。
遙想當年，東華鏈條不過(guò)是東風(fēng)農機的配套商而已。然而，就是這樣一家零部件生產(chǎn)商，卻波瀾不驚地整合了原本是其客戶(hù)的主機制造商。除了上述宣碧華自言的“并購理念”外，這里還隱藏著(zhù)什么不為人知的秘密嗎？
東華美國公司外景
連環(huán)局
“我喜歡挑戰，但也求穩……不同業(yè)務(wù)之間，相互為守，又彼此助攻……”
在東華集團的戰略版圖中，東風(fēng)農機可謂任重道遠：一方面，要將現有的拖拉機品種系列化，開(kāi)發(fā)高附加值的大馬力輪拖；另一方面，隨著(zhù)半喂入式聯(lián)合收割機、高速插秧機等新品的陸續亮相，東風(fēng)農機正在謀求由單一的拖拉機生產(chǎn)商向綜合農業(yè)機械制造商的轉變。
徐小林曾分析過(guò)制約東風(fēng)農機發(fā)展的瓶頸，他發(fā)現，最關(guān)鍵的因素就是人力資源——畢竟，技術(shù)也好，產(chǎn)品也罷，都是人干出來(lái)的。要想在高手林立的國際舞臺后來(lái)居上，除了在國內廣納賢才外，需要國際高端人才的參與互動(dòng)。怎么辦？東風(fēng)農機也曾考慮過(guò)直接“進(jìn)口”研發(fā)人員，但又遇到新的問(wèn)題：高額的成本、政策限制倒在其次，更重要的是平臺，“老外們”所需的工作環(huán)境和手段都與國內不同！
“現在，東華鏈條并購KOBO之后，一切都解決了！”徐小林高興的說(shuō)，“很多事情都可以做了，不是光在家里想想了?！?/DIV>
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等一下，這不是東華鏈條的并購嗎？跟東風(fēng)農機有什么關(guān)系？
今年1月1號起，東華正式入主德國KOBO；這月中旬，宣碧華就借考察之際主持召開(kāi)了東風(fēng)農機開(kāi)發(fā)歐洲市場(chǎng)的專(zhuān)題討論會(huì )，地點(diǎn)就選在KOBO公司總部——不用說(shuō)，KOBO總經(jīng)理及其他高管都是與會(huì )者。
“（東風(fēng)農機）歐洲市場(chǎng)開(kāi)拓小組已經(jīng)成立，國際研發(fā)團隊也在招募中?！毙倘A的語(yǔ)氣不急不緩，似有成竹在胸，“通過(guò)購買(mǎi)KOBO，實(shí)際上等于將東風(fēng)農機的研發(fā)也往前推了一步。以后，這些外國專(zhuān)家就在歐洲上班，即降低了我的費用，也提供了他們的方便?！?/DIV>
自從融入東華集團的大家庭之后，東風(fēng)農機這種“搭便車(chē)”的行為，已經(jīng)不是第一次了。早在2004年，整合剛剛開(kāi)始時(shí)，宣碧華便將東華集團最核心的資產(chǎn)——他自己——挪到了東風(fēng)農機的所在地常州；隨后，東華鏈條的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、在國際市場(chǎng)打拼多年的理念，都慢慢滲透進(jìn)東風(fēng)農機體內。一個(gè)可以佐證的例子是，這幾年來(lái)，東華鏈條的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )都在東風(fēng)農機召開(kāi)，“要讓東華的經(jīng)銷(xiāo)商知道：你們又有新選擇了?！?/DIV>
在東華鏈條的強力協(xié)助下，東風(fēng)農機的網(wǎng)絡(luò )發(fā)展得很快：隨著(zhù)產(chǎn)品打入歐美市場(chǎng)，國際經(jīng)銷(xiāo)商也穩步增長(cháng)到200多家；至于國內，就更是遍地開(kāi)花了。
“我感覺(jué)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是團隊之間的競爭，老板之間的競爭，無(wú)所謂有錢(qián)沒(méi)錢(qián)，關(guān)鍵是調配資源的能力?！毙煨×终f(shuō)。
如今，東風(fēng)農機已經(jīng)在歐美市場(chǎng)撕開(kāi)了一道裂縫，但要想在此站穩腳跟，還得下一番功夫。早在去年與KOBO談判之初，宣碧華就一直有意無(wú)意地想：還有哪些資源可以互相取用呢？
在德國總部外，KOBO在波蘭還有一家分廠(chǎng)為其提供配套。目前，波蘭工人的工資水平只有德國的四分之一，但根據相關(guān)法令，2014年之后將實(shí)施同工同酬。如果那時(shí)還做現在這么低附加值的產(chǎn)品，肯定難以為繼。在考察中，宣碧華發(fā)現，波蘭的這家分廠(chǎng)說(shuō)起來(lái)是為KOBO配套，但實(shí)際制造的產(chǎn)品并非只有鏈條零部件，還有其它農機具；并且，波蘭的產(chǎn)業(yè)工人素質(zhì)也很高。于是，宣碧華心念一動(dòng)：如果將東風(fēng)生產(chǎn)的拖拉機零配件拿到這里來(lái)組裝，不是很好？這樣，一方面，可以貼近目標市場(chǎng)，按照歐美客戶(hù)的特殊需求進(jìn)行產(chǎn)品的優(yōu)化改進(jìn)；另一方面，也能反過(guò)來(lái)促進(jìn)零部件制造的更加精良。
“國內生產(chǎn)的零部件，自己組裝是發(fā)現不了問(wèn)題的，但讓別人一組裝，就全暴露出來(lái)了?！毙倘A說(shuō)，“這樣幾個(gè)來(lái)回之后，質(zhì)量就提上去了?！?/DIV>
東華鏈條也好，東風(fēng)農機也罷，在宣碧華的眼中，都是一盤(pán)棋。毫無(wú)疑問(wèn)，當一顆棋子率先攻入敵營(yíng)后，其它棋子的騰挪空間就更大了。
“喜歡挑戰，但也求穩?！碑斝倘A這樣評價(jià)自己時(shí)，他可能并沒(méi)有意識到，東華集團的連環(huán)布局之邏輯，亦是如此。