——迎接新中國成立60周年農機工業(yè)發(fā)展系列報道之八

 

       熟悉農機歷史的人都知道，東風(fēng)農機這家成立50多年的農機企業(yè)，雖然有過(guò)輝煌的歷史，但到了1998年，東風(fēng)農機由鼎盛期急轉而下。至2003年初，東風(fēng)農機企業(yè)總資產(chǎn)4.3億元，負債總額5.4億元，負債率高達126%，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)。東風(fēng)農機的出路在哪？

　　2003年8月，杭州東華鏈條集團接手東風(fēng)農機這個(gè)燙手山芋。如今6年過(guò)去了，東風(fēng)農機銷(xiāo)售收入已從2003年的1.8億元增長(cháng)為11.4億元，更成為了我國繼一拖集團和福田雷沃重工之后第三家年產(chǎn)輪拖超過(guò)2萬(wàn)臺的企業(yè)（其中20~50馬力輪拖產(chǎn)銷(xiāo)量和出口量均居行業(yè)第一位），出口位居第二，挺進(jìn)中國拖拉機行業(yè)第一方陣

 

　　常州東風(fēng)農機集團有限公司的前身是始建于1952年的常州拖拉機廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，職工人數達到1900多人，具有年產(chǎn)20萬(wàn)臺手扶拖拉機和輪式拖拉機的生產(chǎn)能力，東風(fēng)牌12型手扶拖拉機先后榮獲國家科技進(jìn)步一等獎、國家金質(zhì)獎、向全國消費者用戶(hù)推薦產(chǎn)品等榮譽(yù)稱(chēng)號，“東風(fēng)”商標先后被評為國家著(zhù)名商標和中國馳名商標，企業(yè)也獲得了國家質(zhì)量管理獎、國家大型一檔企業(yè)等幾十個(gè)榮譽(yù)稱(chēng)號。

　　20世紀90年代中期是東風(fēng)公司的鼎盛時(shí)期。然而，隨著(zhù)計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌，賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變，產(chǎn)品短缺向結構性過(guò)剩轉換，企業(yè)生存和發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化。而在此過(guò)程中，東風(fēng)公司和大多數國有企業(yè)一樣，動(dòng)作遲緩，應對不力，缺乏在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的經(jīng)營(yíng)理念與手段，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)每況愈下。1998年出現虧損，到2002年虧損額超過(guò)3000萬(wàn)元。2003年初，企業(yè)總資產(chǎn)4.3億元。負債總額5.4億元，負債率高達126%，沉重的負擔壓得企業(yè)舉步維艱，處于半停產(chǎn)狀態(tài)，設備開(kāi)工率僅在30%左右，待崗人數達到1300多人，待崗比例接近70%，上崗人員月收入1000元左右，待崗人員月工資僅500多元，職工人心渙散。

　　在這關(guān)鍵時(shí)刻，改制轉型，已成為東風(fēng)公司的唯一選擇。

 

 

　　2003年8月，杭州東華鏈條集團全資收購東風(fēng)公司，引發(fā)了東風(fēng)公司面貌的煥然一新。

　　2005年，常州市委研究室調查組在其《常州東風(fēng)農機集團有限公司改制轉型的調查與思考》中用了“高明”“開(kāi)明”“精明”這3個(gè)詞來(lái)分析本次“東華”與“東風(fēng)”的聯(lián)姻。

　　高明。東華鏈條是東風(fēng)農機的多年配套單位，對整個(gè)農機行業(yè)和東風(fēng)農機的發(fā)展狀況知根知底。東華全資收購東風(fēng)農機，高明處之一，是對大局的獨到把握。東華敏銳地意識到中央對“三農”問(wèn)題的高度重視，以及我國農村市場(chǎng)的廣闊前景，預見(jiàn)到新世紀頭20年對于大力發(fā)展農機事業(yè)有著(zhù)難得機遇和環(huán)境，更看到了國際市場(chǎng)的需求潛力。高明處之二，是對國有企業(yè)的獨特理解。他們認為要客觀(guān)辯證地看待國有企業(yè)的優(yōu)劣勢，消除對國有企業(yè)就是爛攤子的偏見(jiàn)與誤解，要看到國有企業(yè)在多年發(fā)展演變中形成的內生型的基礎和“厚度”。高明處之三，是對發(fā)展企業(yè)的獨創(chuàng )之見(jiàn)。東華深知，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)要增強自身競爭力，必須善于充分利用社會(huì )資源，走資源開(kāi)發(fā)社會(huì )化的擴張之路，走“大農機”的發(fā)展之路。正是基于以上分析，東華堅定了收購東風(fēng)的信心和決心，實(shí)現了國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢互補。

　　開(kāi)明。東風(fēng)農機改革成功和生產(chǎn)的及時(shí)恢復，最根本的原因還在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的開(kāi)明。東華集團董事長(cháng)宣碧華十分重視人性化操作，對員工的態(tài)度和處理充滿(mǎn)人情味。他不是把職工看作包袱，而是視為企業(yè)的最大財富，始終強調，企業(yè)改革決不是分流減人的代名詞，一個(gè)真正的企業(yè)家應該為員工創(chuàng )造就業(yè)崗位，而不是讓職工下崗。他在參與東風(fēng)改制的一開(kāi)始，就承諾不從原企業(yè)帶來(lái)一人，承諾保留原有職工1300人以上。對“4050”人員、單身職工等，除由政府按政策給予一次性補償外，還自己拿出600余萬(wàn)元另行予以補貼，并對保留下來(lái)職工的工資全部支付到位。改制后，他還在全公司大力倡導并灌輸“員工與公司一起成長(cháng)”的全新理念。

　　精明。改革只是手段，發(fā)展才是目的。在積極穩妥推進(jìn)企業(yè)改革重組的同時(shí)，東風(fēng)農機針對企業(yè)原有的弊端，有的放矢地把“解放思想、貼近市場(chǎng)、強勢開(kāi)發(fā)、追求實(shí)效”作為治廠(chǎng)方針，把“誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng )新、求發(fā)展”作為新的經(jīng)營(yíng)理念。同時(shí)，根據企業(yè)現狀和發(fā)展趨勢，確立了“突破外銷(xiāo)、精耕細作、大拖上量、扭虧為盈”的年度工作重點(diǎn)，遵循了發(fā)展規律，符合了東風(fēng)實(shí)際，同時(shí)抓住了要害，找到了突破口，指明了方向，使全體員工看到了經(jīng)營(yíng)者冷靜的思維、務(wù)實(shí)的作風(fēng)和干事的決心，看到了企業(yè)重振雄風(fēng)的曙光和光明前景，得到了全體員工的充分認可和積極響應。

 

 

　　作為民營(yíng)資本參與國有企業(yè)改制重組的成功典范，東華入主東風(fēng)不像其他企業(yè)改組那樣存在誰(shuí)“吃掉”誰(shuí)的問(wèn)題，而是獲得了“雙贏(yíng)”的最佳效果。對東華來(lái)說(shuō)，通過(guò)入主東風(fēng)，參加主機整機的生產(chǎn)，不僅繼續鞏固擴大了東華的主業(yè)優(yōu)勢，而且進(jìn)一步拓展了發(fā)展空間，實(shí)現了多元化擴張。對東風(fēng)來(lái)說(shuō)，東華的入主不僅使企業(yè)擺脫了破產(chǎn)困擾，走出了生存困境，更為重要的是通過(guò)“鳳凰涅　、浴火重生”，正在煥發(fā)出蓬勃的生機和活力。

　　——堅持民族工業(yè)的堅定方向。當大量的資金源源不斷地注入東風(fēng)農機的時(shí)候，業(yè)界無(wú)不對宣碧華的勇氣和膽識表示欽佩，而其堅持的“一主兩翼”產(chǎn)業(yè)格局（一主：拖拉機；兩翼：傳動(dòng)件和農機具）的發(fā)展策略，也逐漸被證明是成功的。

　　——產(chǎn)業(yè)向深度和廣度都有了新發(fā)展。立足原有東風(fēng)農機大中型拖拉機雄厚的底蘊，改進(jìn)完善大型拖拉機，升級換代中型拖拉機，使企業(yè)鞏固了行業(yè)的領(lǐng)先地位，并繼續擴大外銷(xiāo)，為打造國際品牌積聚力量。宣碧華對東風(fēng)的要求是：“打造國內一流的具有國際競爭力的拖拉機和農機具生產(chǎn)基地”。

　　——面對金融危機的影響和企業(yè)改制6年的高速增長(cháng)，東風(fēng)農機將2009年度定為企業(yè)調整年，經(jīng)營(yíng)策略是鞏固、調整、充實(shí)、提高?！昂竺嬉闇蕠H拖拉機行業(yè)第一方陣的目標，打造全球化、國際型的專(zhuān)業(yè)企業(yè)”，宣碧華對東風(fēng)農機今后的發(fā)展描繪了新的藍圖。

題圖：宣碧華（左）陪同常州市委書(shū)記范燕青（右）參觀(guān)企業(yè)。

                                                       文章來(lái)源：中國縣域經(jīng)濟報    作者：許繼升